Meer dan tien jaar geleden werd ik (Corrylaura) gevraagd om een team in een buitenschoolse kinderopvang te begeleiden.
Tot dan toe had de samenwerking binnen het team altijd vrij goed gelopen. Maar rond één heel concreet onderwerp was steeds meer wrevel ontstaan.
Een aantal jongere medewerkers, die nog niet zo lang in de kinderopvang werkten, wilde graag nieuwe activiteiten ontwikkelen voor de schoolvakanties. Ze hadden frisse ideeën en wilden daarmee aan de slag.
De medewerkers die al langer in de organisatie werkten, wilden liever verdergaan met de bestaande activiteiten. Die waren in de loop der jaren zorgvuldig uitgewerkt en hadden hun waarde al bewezen.
Wat begon als een verschil van mening over de vakantieplanning, groeide stilaan uit tot een spanningsveld tussen twee groepen. De coördinator zat met de handen in het haar:
“Het heeft hier eigenlijk altijd goed gewerkt. Nu lijken er plots twee kampen te ontstaan en ik weet niet hoe ik dit weer in beweging krijg.”
Ik schreef de twee standpunten naast elkaar op het bord:
Wij willen nieuwe activiteiten.
Wij willen dezelfde activiteiten behouden.
Vervolgens nodigde ik beide groepen uit om de positieve argumenten voor hun eigen standpunt te verzamelen.
De medewerkers die vernieuwing wilden, zeiden bijvoorbeeld:
Ik keek naar de andere groep en vroeg:
“Zijn jullie nu overtuigd?”
Nee, natuurlijk niet.
Daarna mocht de andere groep haar argumenten geven:
Opnieuw vroeg ik aan de andere kant:
“Zijn jullie nu overtuigd?”
Ook daar was het antwoord nee.
Dat is het moment waarop in veel discussies iets herkenbaars gebeurt.
We hebben onze positieve argumenten gegeven, maar de ander beweegt niet. Dus beginnen we de nadelen van het standpunt van de ander te benoemen.
De medewerkers die verandering wilden, zeiden over het bestaande aanbod:
De medewerkers die de bestaande activiteiten wilden behouden, zagen dan weer vooral de risico’s van vernieuwing:
Maar ook daarmee overtuigden ze elkaar niet.
En wanneer zelfs onze stevigste argumenten niets veranderen, verschuift de discussie vaak van de inhoud naar de persoon:
“Jullie willen nooit mee. Jullie zijn vastgeroest.”
“Jullie willen gewoon profiteren van wat vroeger is uitgewerkt.”
“Jullie zijn naïef. Jullie hebben geen idee wat daar allemaal bij komt kijken.”
“Jullie denken dat jullie alles beter weten omdat jullie pas afgestudeerd zijn.”
De meeste mensen herkennen dit patroon.
We zijn zo overtuigd van onze argumenten dat we ze luider, scherper of nadrukkelijker beginnen te herhalen. Maar hoe harder we proberen de ander te overtuigen, hoe sterker die zich meestal vastzet in het eigen standpunt.
De afstand wordt groter. Niet omdat mensen niet willen samenwerken, maar omdat ze blijven praten op een niveau waarop maar twee mogelijkheden lijken te bestaan:
Ofwel krijgen wij onze zin. Ofwel krijgen zij hun zin.
Daarom deden we vervolgens iets helemaal anders.
Ik vroeg beide groepen om de vraag of er wel of geen nieuwe activiteiten moesten komen voorlopig los te laten. We zouden nog niet naar een oplossing zoeken en al helemaal niet beslissen wie gelijk had.
In plaats daarvan gingen we onderzoeken:
Wat is voor ieder van ons belangrijk?
Wat proberen we met ons standpunt mogelijk te maken of te beschermen?
Dit is een cruciale stap. En ze werkt alleen wanneer je het verschil kent tussen een strategie en een behoefte.
Een strategie is een concrete manier waarop we iets willen aanpakken:
Een behoefte is wat daaronder voor iemand belangrijk is:
Zolang je bij de strategie blijft, botsen de oplossingen tegen elkaar. Op behoeften niveau wordt zichtbaar waarom mensen aan die oplossingen vasthouden.
Beide groepen kregen een grote flap, verdeeld in twee kolommen:
Wij willen nieuwe activiteiten
Zij willen dezelfde activiteiten behouden
De groepen bogen zich eerst over hun eigen standpunt.
Onder het verlangen naar nieuwe activiteiten leefden mogelijk behoeften als:
Onder het verlangen om de bestaande activiteiten te behouden, zaten heel andere behoeften:
Daarna draaide iedere groep de flap om en probeerde ze te gissen naar de behoeften van de andere groep.
Niet om te bewijzen dat ze de ander helemaal begrepen. Wel om hun aandacht bewust te verleggen van:
“Waarom zien zij niet dat wij gelijk hebben?”
naar:
“Wat zou er voor hen belangrijk kunnen zijn?”
Na de gesprekken scheurden we de flappen doormidden.
Bij iedere groep hingen we naast elkaar:
Vervolgens namen we enkele minuten om daar in stilte naar te kijken.
Voor mij is dat vaak het moment waarop er iets bijzonders gebeurt in een ruimte.
Mensen zien niet langer alleen het standpunt waartegen ze zich verzetten. Ze zien de mens achter dat standpunt.
Ze ervaren dat de ander moeite heeft gedaan om te begrijpen wat voor hen belangrijk is. En tegelijk ontdekken ze dat de behoeften van de ander veel menselijker en begrijpelijker zijn dan het beeld dat ze tijdens de discussie van elkaar hadden gemaakt.
De ene groep zag niet langer alleen collega’s die “vastgeroest” waren, maar mensen die verlangden naar erkenning, houvast, haalbaarheid en vertrouwen in hun expertise.
De andere groep zag niet langer alleen “naïeve nieuwkomers”, maar collega’s die wilden bijdragen, creëren, groeien en ernstig genomen worden.
Op behoefteniveau hoeven we het nog altijd niet meteen eens te zijn over hoe we het gaan aanpakken. Maar het wordt wel veel gemakkelijker om elkaar te begrijpen.
En wanneer mensen zich werkelijk gehoord en begrepen weten, ontstaat vaak vanzelf een grotere bereidheid om rekening te houden met elkaar. Een soort gunningsfactor.
De vraag verandert dan van:
“Hoe overtuigen we de ander?”
naar:
“Wat kunnen we bedenken dat voldoende zorg draagt voor wat voor ieder van ons belangrijk is?”
Misschien vinden we meteen een oplossing. Misschien proberen we eerst iets uit en evalueren we het daarna samen. En misschien blijkt er zelfs geen grote oplossing meer nodig, omdat er door het gesprek al iets fundamenteels veranderd is.
Dat is voor mij waar echte samenwerking begint: niet bij het winnen van een discussie, maar bij het ontmoeten en horen van elkaar.
De werkvorm die ik die dag gebruikte, is gegroeid uit een combinatie van de Geweldloze Conflicthantering van Pat Patfoort en de Geweldloze Communicatie van Marshall Rosenberg. Beide benaderingen inspireerden mij om de beweging te maken van argumenten en standpunten naar wat er onder die standpunten werkelijk belangrijk is.
Meer dan tien jaar geleden werd ik (Corrylaura) gevraagd om een team in een buitenschoolse kinderopvang te begeleiden. Tot dan toe had de samenwerking binnen
Soms lees je iets dat je even doet stilstaan. Iets dat je raakt, inspireert, of… gewoon recht het hart in gaat. Dat gebeurde ook bij
Het is beslist: jij wordt de nieuwe leidinggevende! Een promotie waarop je trots bent en waarvoor je hard hebt gewerkt. Maar die klim op de
Veerkrachtig, proactief en finesse met taal? Dan willen we jou leren kennen. 60% tot 80%, contract van onbepaalde duur.
