Toch wel straf. De voorbije maanden kwam ik in verschillende bedrijven eenzelfde reactie tegen. En nee, het had deze keer eens niets met c****a te maken.
Ik geef regelmatig communicatietraining aan arbeiders in productiebedrijven. Wat me de afgelopen maanden heel sterk opviel, was de vraag die vrijwel door al deze groepen binnen het eerste kwartier van hun opleiding gesteld werd: “Wordt deze cursus ook aan onze teamleiders gegeven? Want zij hebben het harder nodig dan wij. Onder mekaar hebben wij geen problemen maar met onze leidinggevenden wel. Dat zij eens leren communiceren!”.
Op zichzelf misschien niet zo ondenkbaar maar telkens opnieuw? Bij iedere groep? En het strafste was, dat ik bij hun leidinggevenden precies dezelfde klaagzang hoorde over hún leidinggevenden. Het lijkt dus toch te werken als een soort virus. Eentje dat zich niet laat tegenhouden door mondmaskers en waar geen vaccin tegen gevonden kan worden. Of wel? Misschien niet in de medische zin van het woord, maar absoluut wel in figuurlijke zin.
Eén van de zaken die hierbij een belangrijke rol speelt, is met welke bril we naar elkaar kijken. In dit geval: met welke bril je als leidinggevende naar je mensen kijkt. Is dat een bril die vooral kijkt naar wat mensen goed doen of naar wat mensen fout doen? Veel operationeel leidinggevenden zijn erin getraind om fouten en problemen op te sporen en zo snel mogelijk op te lossen. De productie moet zoveel mogelijk blijven draaien en alle radertjes moeten soepel blijven lopen. Wat hen dus vooral opvalt, is het radertje dat stroef loopt, dat blokkeert of de andere kant uitdraait. En dat moet zo snel mogelijk opgelost worden.
Dit maakt dat veel leidinggevenden met een negatief-kritische bril op lopen en van daaruit mensen opvolgen en bijsturen. Wat ik opmaak uit de reacties van deze mensen is dat ze hierdoor juist minder geneigd zijn om nog hun best te doen vanuit eigen motivatie. Ze worden hierin toch niet erkend, dus waarom zouden ze nog moeite doen? Dat maakt dat hun inzet ophoudt van zodra de controle wegvalt, dat ze juist nog het minimale gaan doen en staan te wachten aan de tikklok om naar huis te kunnen. Een negatieve spiraal dus. En eentje om ‘u’ tegen te zeggen!
Beide partijen (leidinggevende zowel als medewerker) steken de schuld op de ander. De medewerker heeft de indruk dat hij niet gezien wordt in wat hij wél goed doet, terwijl de leidinggevende de indruk heeft dat de medewerker niet wíl meewerken. Beide partijen ontwikkelen een soort van wantrouwen tegenover elkaar, denken dat de ander hen niet moet, dat ze andere bedoelingen hebben dan ze tegenover elkaar uitspreken en daardoor durven ze ook niet eerlijk de confrontatie aan te gaan. Dit proces kent helaas geen ‘happy end’.
In zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ vertelt Mathieu Weggeman (hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven) hoe absurd het is om professionals voortdurend te controleren op hun prestaties. Dit geeft hen de indruk dat ze door het management niet vertrouwd worden en dat hun vakmanschap niet erkend wordt. Terwijl velen onder hen die job al hun ganse carrière doen. Hierdoor gaan ze juist onderpresteren: ze doen nog net wat ze moeten doen, en enkel omdat het moet…
Als je deze mensen vertrouwen geeft in plaats van controle, doen ze net het omgekeerde. Ze voelen zich gewaardeerd en gaan er alles aan doen om deze waardering ook te verdienen. Ze willen goed werk leveren omdat ze daarvoor erkenning krijgen, maar bovenal omdat dat veel meer voldoening oplevert. Daar bestaat een mooi woord voor: intrinsieke motivatie.
Overal waar ik kom werkt oprechte waardering als een soort toverspreuk. Het heeft de kracht om een negatieve spiraal om te zetten in een positieve. Het wekt vertrouwen op en tevredenheid. Dat klinkt misschien soft of melig, maar het werkt. Probeer het maar eens, zelfs als je in een zware of harde sector werkt. Je zou ervan opkijken wat er gebeurt als je ervoor kiest om te geloven in mensen hun bekwaamheden in plaats van te focussen op hun beperkingen.
Peter
